Um levantamento da consultoria Robert Half revela que mais de 50% das empresas consultadas adotaram a criação de cargos intermediários como estratégia para acelerar a formação de lideranças. A iniciativa, descrita pelo estudo como um movimento estrutural, busca reduzir a exposição a lacunas de gestão e garantir uma linha de sucessão mais clara em momentos decisivos.
Na prática, essas funções atuam como ambientes de aprendizado com exposição a desafios reais do negócio. Profissionais em cargos intermediários assumem responsabilidades estratégicas e operacionais que permitem às organizações observar reações sob pressão e avaliar competências antes de optar por promoções para o alto escalão. Especialistas ouvidos pela pesquisa defendem que essa prática entrega repertório prático que treinamentos formais não costumam proporcionar.
Cargos intermediários funcionam como laboratórios onde se avalia a capacidade de liderança enfrentando contextos de alta complexidade.
O desenho das novas posições varia de acordo com o tipo de empresa. Em companhias de capital aberto, a ênfase recai sobre áreas ligadas à transformação do negócio e à execução de estratégia, onde a visibilidade e a responsabilização de resultados são maiores. No setor privado, predomina a combinação entre execução estratégica e proximidade com a alta liderança, com cargos que funcionam como ponte entre a diretoria e as operações.
Do ponto de vista corporativo, a medida reduz o risco de vácuos críticos e encurta trajetórias de ascensão para profissionais que já provaram capacidade em ambientes complexos. Por outro lado, há custos e riscos administrativos: a expansão da estrutura de cargos pode inflar a folha, aumentar sobreposições de função e gerar pressões para progressão acelerada sem critérios claros. A efetividade dependerá da clareza de mandatos, critérios de avaliação e da capacidade das empresas em mensurar resultados dessas posições.
Para o mercado de trabalho, o movimento sinaliza maior profissionalização das práticas de sucessão, mas exige disciplina das empresas diante do trade-off entre preparo e custo. Organizações que equilibrarem exposição ao negócio, governança e metas objetivas tendem a extrair ganhos reais em resiliência e execução; as que apenas multiplicarem títulos sem conteúdo correm o risco de criar hierarquias inchadas e frustrações internas.
Passar por funções com pressão real de negócio acelera a formação de repertório e competências que dificilmente se adquirem apenas em programas de treinamento.